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  • 从培训效果评估想到培训方法的革命

    作者:吾库来源:www.5qcn.com2017-1-16阅读 :1
        我们对美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型有所了解,它从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进层次,分别是:反应层、学习层、行为层、效果层,现简单说明如下:

        1、反应层:它是评估参训人员对培训项目的印象如何,包括:对培训内容、讲师、时间安排、设施、方法、内容、个人收获等方面,其主要方法是问卷调查。即在培训项目结束时,培训专员将培训问卷调查表发给参训人员,各题一般进行5分法(极好、很好、好、一般、差)评估,由于受参训人员个人意见和情感的影响较大,而且是培训结束前进行,容易受到“末因因素”影响,这些情况都可能导致调查出现某些偏差,所以,反应层的调查可以作为培训改进的参考,不能作为培训效果评估的结果(正如现在在不少学校流行的“学评教”一样,只能作为教师教学改善的参考,不能作为教学效果评估的结果),可见,反应层的调查结果对培训效果评估是多么有限。

        2、 学习层:是目前比较常用的培训评估方式,它测试参训人员对培训的原理、技能、态度、操作流程等内容的掌握情况,一般采用笔试、演示、演讲、实操、情景摸拟等来评估。例如:我们参加的各种笔试就是评估我们在学习培训过程中对相关知识、理论等的掌握情况;流水线操作工、车工等,经过培训需要到现场进行实际做产品的能力测试,看是否按照培训要求来做的;对一些难以到现场进行的测试,可以进行情景摸拟(如消防灭火演习等)。这个层面的评估可能会促使参训人员较为积极的参与到培训中去,但由于受是否对培训内容感兴趣、个人接受能力、个人动手能力、个人基础、讲师培训方法等影响,其培训效果评估的优秀、良好、一般、及格、差中的原因到底是受讲师、学员、学习方法、培训方法、学员基础、培训时间、感兴趣否等因素影响,一时也难以判断,基本也只能凭经验判断今后培训工作的改进方向,而难以提出数量化的培训责任导向。

        3、行为层:它是观察参训人员培训后在实际工作中的行为变化,来判断所学知识、技能对实际工作所带来的影响。这应当说是评估培训效果的最重要指标。这种评估往往是在培训后的一段时间,由上级、同事、下属、客户及HR者等观察参训人员行为在培训前后的差别,其是否运用了培训中学到的内容。这个层次的评估包括参训人员主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及参训人员自评,若培训结果是员工行为没有太大差异,说明培训是无效的。这个层面的评估需要各部门及相关员工充分配合,需要填写大量的表格,这无异于在企业里搞HR的科研工作,配合力度多半是有限的,所以,该层面的评估只能停留在“箱子”里,难以实施。

        4、 效果层:它上升到了公司层面,即培训是否对企业经营绩效有直接影响,通过产量、质量、营业收入、利润率、员工流失率、安全事故、客户投诉等指标变化来体现。但是,这些指标的变化有多大程度是来源于培训所取得的,任何人也难以说清楚,更难以找到培训对这些指标向好的支持数据。比如:安全事故的减少在多大程度上是培训的影响呀?一些管理者可能会说安全事故降低与改良了操作方法、设备维护保养较好、周边环境对操作者影响较小、生产节奏没有那么紧张、员工本来休息较好……等因素带来的。所以,培训效果评估同样在效果层上是难以找到数据支撑的。

        5、 综上所述,培训效果评估是HR工作中较难找到具体数据支撑的一项工作,更多是依赖参训者或评价者的一种感觉或主观看法,这种对培训结果进行评估的方法我认为也是“死后验尸”,只能依据“模糊的某种可能性”的判断结果反过去改善培训内容、方法等,当然,完全有可能将原本已经很好的培训改到了“不好”的程度;另外,培训所带来的好处任何人都清楚,大多也知道培训效果体现是需要有一个过程的,不可能“立竿见影”。面对不太可能量化的培训效果评估,我们就只能靠感觉、没办法、等待吗?不,我认为,我们可以换一个角度,培训结果不好评估,过程能不能进行评价呀?

        我们都知道,培训的来源是我们的无知、不能、失败、失误、故意的心态等,目的是能够用途更重要的工作,以获得更好的职位、得到较好的待遇、拥有更广阔的职业空间等,但每个的目的、基础、盲区、职业规划、兴趣爱好、智商情商等都不一样,除非你每人制定一个培训计划并在实施中修改完善,否则只能按照公司的培训计划来进行,但这样收到的效果就可想而知了。

        古有“滥竽充数”、“东施效颦”,今有“抢手”、“度娘”等,非当事者无能而故意为之,更有原来学习、培训可能方法不对,让当事者未掌握到相应技能,却仍然想出人头地,故铤而走险罢了。小时候玩“石头、剪刀、布”游戏时,由于忠厚老实,多半都会输,从多半会赢的人可以看出,他们出手时一般会比对手慢那么一点点,以至于对方感觉不到更不会认为不公平,同样喝酒时玩“猜拳”也是一样;记得小时候与大人玩扑克牌也是经历过老是输,然后总结出大人们老是偷牌耍赖欺骗我们小孩思考不全面,所以大人们才会在小孩面前老赢;另外,打陀螺、滚铁环、跳皮筋、做水枪、放鞭炮、骑自行车、过外语四级、学驾照、考HR师等等,无不是发自自己内心的需要而自学、求学。从这些儿时的游戏中,我们自学、自训,掌握其中技巧十分迅速,并能够较为熟练的运用到实际游玩中,后来工作了,那些出自自愿而主动自学的内容掌握得都十分迅速,如果用以上反应层、学习层、行为层、效果层来进行评估,一定会很优秀。

        对公司主动安排的培训内容,我们的员工有多少是“感冒”的,凭心而论,我敢说,大多数内容是员工不需要或不适合的,然而害怕于严格的公司培训管理制度,而不得不勉强参加,那些培训迟到、早退、打电话、溜号、讲话、对讲师不尊重等现象一定不会少,培训效果又不方便评价,多半是“只管培训,用完费用,不管结果”,所以,目前大多公

        改善1:制定详细切合公司实际的各岗位JD。特别详细说明各岗位的胜任素质、能力,最好是量化的指标,不能是定性的说明,审核批准后张榜公示。这样,员工的晋升就有了明确的素质模型和考核依据,凡达到某层级要求的方可晋升,否则免谈,更容易说服员工。

        改善2:改进公司培训管理制度。将公司主动培训内容仅仅局限在公司理念、方针目标、规划计划上来,那些技能、技术、管理理论、操作技术等全部划归为员工自学范围内,同时规定,只要员工通过自学成长起来而得到晋升,其自学费用(凭发票)的一半由公司给予报销。这样,既解决了自学内容不是公司所需要的问题,又解决了培训效果评估难的问题。

        我一直困惑于“为什么上学时成绩最好的同学走上社会后却多数难有成就?”,难道仅仅只是胆小的原因吗?时至今日,我方才悟到:学习成绩好的同学习惯了老师传统填鸭式强制性(要中考高考)靠外部力量灌输获得知识,时间一长,便形成了习惯,进而走上工作或社会上,那些新知识、新技能、新理念、新方法等便失去了外力的强制性(没有升学的压力,也没有因培训不好而强制性扣工资等),他们便没有了学习的压力,也不习惯于自学;然而,那些成绩一般,平常活跃于同学之间,经常组织大家搞活动,也爱表现自己的同学,走上社会后,便容易养成对新知识、新技能、新领域等进行探索和自学的习惯,所以,久而久之,他们便成为了社会上最有成就的人,我遇到的不少大老板、某某长在一起聊天时,基本都是如此成长过程,这不能说是一种巧合,更是个人成长史的规律啊。

        主动给予式的培训始终是外力,自学式的培训是来自于内因,内因的强大作用驱驶我们迅速获得想要知道的知识、技能,外力的培训只能是“过眼烟云”,不会重视的,其效果就十分受限了;如果内外力同时作用其效果当然非常好(也就是我们平时说的兴趣和爱好成为了我们事业或工作时:如本来喜欢足球的央视主持人刘建宏就曾说过,他的工作就是他的爱好),但在现实社会中,兴趣爱好一时难以实现,甚至终生都难以兑现的时候非常多,而我们面对工作和现实情况是:不得不工作,为了生存,更为了今后生活的改善。

        这种自学式的培训本来就存在于我们工作中或公司里,只是一直隐藏在幕后(比如有的员工参加某高校的自考、参加外面的某个培训班等),我们为什么不可以通过鼓励、表扬等形式让它走到台前来呀。
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