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  • 苹果公司运营管理案例分析

    作者:吾库来源:www.5qcn.com2017-1-20阅读 :6
    1.苹果公司的采购管理  

    庞大采购量  

    苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。                   

    例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期,三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。      

    但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己的谈判能力。

    2.苹果公司的库存管理  

    精简库存   

    苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

    第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求,无论何时,如果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。  

    第二,减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。

    譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年,苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。           

    第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。

    苹果公司的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。  

    3.苹果公司的供应链管理  

    (1)上游物流与供应链

    苹果公司是典型的品牌输出企业,负责创意和 设计,产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。

    苹果公司的供应链条    

    以Iphone4为例:

    Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流(出口至欧洲)被马士基所承接,美洲物流(出口至美洲)就被APL所掌控,而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运,大陆的则部分交由中远集团负责。

    (2)下游物流与供应链  

    苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。  

    直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店,销售苹果产品。目前,苹果在中国的北京,上海,香港都开设有直营店,三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少,为抢占中国市场,据苹果公司官员透露,到2012年前在中国要开25家直营店。

    因为中国人口众多,而且现在中国的经济属于稳定发展中,大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重,所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。  

    代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格,要求各级经销商向苹果公司定期汇报,并对销售终端展开频繁检查。此外,苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品,而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面,然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。  

    苹果公司的成功关键,在供应链管理方面,我认为有以下几个因素:

    垄断生产线      

    IT制造业新生产线投资巨大,必须很高的产量才能收回投资,在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议,苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用,换取新零部件的独家采购权。

    需求导向的务实设计创新

    苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势,苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌,遗憾的是,过于超前的产品构想,让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。  

    随后,对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略,构建了务实的设计创新,即对于每一个新的产品设计理念,苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件,即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可,设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发,而是从市场角度,确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如,被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone,虽然使用的都是成熟技术,但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例,iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口,这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

    苹果公司的经历说明,虽然非常了解消费者,但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣,还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面,苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败,可能不会有惠普,不会有Dell,不会有康柏,甚至不会有微软。

    差异化销售渠   

    苹果公司针对不同的产品类型,采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品,苹果公司全部是直接与运营商合作,通过销售分成的方式获利,在美国是AT&T,英国是O2。但在中国,当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时,却碰了一鼻子灰,因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解,O2在取得iPhone的销售权的同时,便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司,但这种方式对中国移动或联通是行不通的。
    以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的成功是一个完整的体系,而不是靠单一某个方面,甚至某一个人就能实现的。就像今天,乔布斯先生已经仙逝,但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的只是“管中窥豹”,但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义,因为万事万物的本源是相通的。
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