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  • 用好绩效剑,把好人才关

    作者:吾库来源:www.5qcn.com2017-1-24阅读 :4
       当今人才管理少不了绩效体系的作用,绩效的考核与运作,有效地将企业内部员工有序工作,尽量达到制定目标、超越目标。绩效考核很多时候都是用在员工日常工作目标考核、员工试用期转正综合考核、年终考核等。绩效对于HR工作人员来说,可以在人才把关、劳动纠纷等上有更大的用途,当出现劳动争议时,绩效考核结果就是最有说服力的依据,也是铁证的依据,不管对企业还是员工都是很有力的证据。



        真实案例:

        某公司老板要辞退工作了八年的生产主管张某,但是又不想赔那么多钱(不想按劳动法标准赔偿),于是就找到HR经理李先生,要他在三个月内搞定此事,李先生来到这家公司工作才不到半年时间,对于这个任务有些为难。李先生是我的同学,他打电话跟我诉苦,把事情的经过都描述了一翻,当时我就以一个听众的身份听着,没有什么意见发表,只有耐心的听他说完。听完后我没有什么感慨,毕竟在工从事HR工作以来我还未碰到此类事件。后来我把自己设想在老同学的位置,如果今天是我碰到这样的事,该怎么做?一要尽量减少员工的伤害,第二也要保证公司的损失降低。后来我就了解他们公司后,这家公司是属于生产型的企业,再了解他们公司的工资结构也非常有简单(基本工资+绩效工资+周六的加班费=员工月收入),于是我经过一翻思考后,拟定了几项建议给老同学参考:



        第一,确认老板要辞退生产主管张某的原因?

        原因:张某在公司工作了八年,从工龄上分析,张某处于一种习惯性的工作模式,对于工作没有太多表现的欲望与激情。而且在张某入职前面几年老板对他的工作表现还是非常满意的,只是近几年来员工流失率非常大,员工不稳定,在品质上得不到保证,经常被客户投诉,投诉多了,张某也失去了信心,对工作就处于按部就班的方式,所以老板就到了忍无可忍的时候,就发出此辞退的命令要求HR经理执行。



        第二,深入到张某的工作中去,了解张某的实际工作情况,对于上面的原因是否属实。张某对于品质不稳定是否有采取措施及行动。结果是最初接到投诉是有一定的措施及行动的,但是效果不理想,时间长了张某就没有什么动力,就觉得人员流动频繁,采取了相应的措施还是没有效果,品质不稳定是正常现象。听他这么一说之后,我倒觉得这位生产主管张某倒也不至于说一点责任感都没有的管理人员,只是受环境的影响后失去了信心。



       第三,就是绩效的体系的运作情况,根据他们公司的工资结构是有绩效工资这一项目,具李先生描述他们是没有真正进行绩效考核的,所以他也很被动,不知从何做起。



       我给他的建议是:先找他老板谈谈推行绩效,但一定要找张某全程参与,而且对于生产部的绩效考核方案由张某全权制定,HR主导。用绩效的方式激发张某对工作的热情,从而拯救这位主管人员回归过往的工作态度与责任心。如果绩效推行成功,相信这位生产主管也会从绩效中看到问题的存在,只要找到问题,就有方法解决与处理,当他处理不了,一定要找人协助直到解决为止。只要张某对工作有的责任心,就没有做不了事情,对于企业来说也是一种收获,相信老板也不会非要张某离职不可,老板的目的只有一个——做到工作的要求(老板的要求),达到工作目标。



       如果绩效的推行过程中,张某不愿意配合或是他表现出来都是负能量,HR就要与他谈谈心、交交底,对于工作要做就好好的做,打工在哪里都一样,都需要付出才会有收获,没有白吃的午餐,天下不会掉馅饼,只会掉陷井。如果张某也不愿意继续在公司服务,那就劝张某辞职,HR适当为他争取些经济补偿,大家好聚好散收场也就圆满结案。如果张某想多赔偿金,但是老板又下了指令不想给,这时HR只能将薪资结构中的绩效工资进行考核,根据业绩情况决定绩效工资的多少。但在这之前还是要将这利弊说明,让张某清楚明白最后的结果,这并非HR个人行为,绩效考核是一种激发员工潜能的方法,也是一种约束员工的方法,就看你怎么对待。


       结局:张某非常配合绩效体系的推行,而且也很客观的对待下属的考核,根据老同学的说法,张某很早就想推行绩效,但由于他是生产部没有别人的支持单靠他也是很难做得好,所以在这种情况下李先生的绩效工作开展得非常顺利,而且老板也非常高兴。
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