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  • 柳传志:核心价值观是企业文化

    作者:吾库来源:www.5qcn.com2017-1-24阅读 :5
      柳传志:在袁岳主持的时候,我随时准备被他调侃。
      今天参加会议的朋友们,主要是1亿左右规模营业额的企业家,我想大家都知道现在所在的位置,往上有可能有突破扶摇直上,如果做得不好,就可能停滞不前,甚至会退下去。在这个时候,大家有很多很多关心的问题,但是我想这里面有一个共同关心的问题,就是在我们的企业里面,怎么样能够发现人、用好人、留住人。我想,这是这样规模的企业共同有的问题。
      因为我们自己的企业也是经过这个规模,到今天这始终依然是我们的重大问题。另外,在联想控股旗下有一间风险投资公司,叫做联想投资,投了80多个企业,有了8年的时间。每年有一个CEO Club的年会,在这个年会中,总是要先搜集各位CEO要讨论什么问题。其中年年都有这个问题,就是怎么样留住人的问题。所以,我想这个问题谈起来可能不算废话,是大家关心的内容。
      真正有能力的人来到这个企业,为什么愿意在这个企业发展,一个是这个企业有很大的发展空间,在这个企业工作的时候觉得有奔头,整个公司有奔头,这是一个。另外一个,当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励,这是肯定的。第三条也非常重要,就是在这个企业工作的时候,能够心情非常愉快,上下级团结一致,没有办公室政治,这个软环境也是非常重要的。当然,第四条是所在的企业能够有更好的声望。
      对于我们现在这些企业来说,别的先不提,激励和让大家在这里工作,能够团结一致、心情愉快,我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的,我想能够有第三条,让大家能够团结一致很好地工作,这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好,企业文化是极其重要的。应该讲,企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用讲故事的方式,用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。
      我讲一个我们自己的故事。在1997年前后的时候,联想集团做电脑的时候,物流系统怎么能够通畅,这变成了一个企业发展的瓶颈。因此,企业上不上ERP,对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见,认为应该要坚决上ERP。但是,上ERP人家告诉我们,大企业上ERP不上是等死,上是找死。我们当时买的是德国SAP的软件,另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲,大企业他们给国企做过,之所以ERP上不成的重要原因,用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层,既有总经理,又有党委书记,可能还有常务副总,有好几位领导,但是实际上想的事不一样。因为做ERP是业务流程重组,把现在的业务方式完全用最先进的方式,输入到计算机里面去,然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程,实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法,而且不提出来,嘴上说是什么,心里想另外一回事,这个ERP就永远做不成。当时我们的研究认为,我们公司不会有这个问题,所以我们认为上ERP,想来想去觉得没有死扣,认为我们是能做成的。所以,我们下决心要做好这个ERP,也规定了时间,隆重地做了动员,把该做的工作都做好了。
      但是,大概不到半年,几个月以后,负责人是一个很能干的女士找我,说咱们ERP看来是做不成了,不能按时按点完成任务。原因是什么呢?就是他们努力做,但是确实不行,是因为凡是要做业务流程重组的话,比如说采购的业务流程重组,销售的重组,整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加,你要在一起,都能够拍板定下来,我们才能往里输。但是在当时,正是业务最忙的时候,没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。所以,来的都是第二把手或者是第三把手,说了话不能够代表第一把手意志。因此,在这种情况下,这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了,回去一汇报,另外一个部门不同意。所以,这件事一拖,来来回回大概2、3个礼拜左右。这个时候,觉得这个时再下去肯定做不成。于是,这个负责人跟我说了以后,我们简单地开了会,知道了这个事的严重性,第二天从全国召集了各部门总经理的会,当时从全国来的各个部门的总经理200多人,开会的时间不到1个小时,我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要,真的做不下去,这个公司是要出大事的。如果完不成,我本人受什么处罚,主要的副手受什么处罚,但是具体方面会格杀勿论,这会给公司带来什么样的损失,每个人承担什么责任。说完了以后,很意思的是,我们的ERP不但提前完成,而且高质量的完成。这个事是怎么做的呢?其实没有什么,就是辛苦,所有部门的第一把手,白天在外面做业务,到了晚上10点钟回来开ERP的会议。2点、3点把这个问题讨论清楚,连续2、3个月,就这么做下去,2件事都做完了。所以,在这个庆功会上的时候,个会的气氛不是欢庆,一开始有点悲观。说的时候,上来的人是说着说着就流眼泪,太太在生孩子,在关键的时刻怎么不能在身边,或者是家里有了什么事情。但是到了最后,内心是欢乐,还是感到骄傲的。不管怎么样,我们整个的公司能把这样的事情做成,其实这让我体会到,这真的就是一种文化的力量。我是军事院校出身的,所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神,其实是特别印入我的心中。因此,文化真的就是一个企业的魂。
      我下面讲一下企业文化大概包括什么,因为在4年以前,我们就请了一个专业的咨询公司来研究,到底文化在企业中起什么作用,联想的文化是怎么形成的,应该怎么样承继下去。在这里,我只是想介绍一下我们自己当时的一个主要心得,就是企业文化有两部分的内容。我们认为,大家心中有一条,哪个企业都一样,就是核心价值观。所有的企业,从上到下,到底我们共同认可什么、不认可什么。这个,我想可能是最重要的。刚才举的那个例子,就是我们共同认可一件东西。
      下面,我简单说一下联想的核心价值观是什么,主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等,各个企业的价值观肯定是不一样的,做服务业、做制造业,包括做投资的,一定会不一样。但是,每一个企业不管一样不一样,就像我们攀珠穆朗玛峰一样,最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶,但是你可以不同,不同的意思是你可以从南坡上,也可以从北坡上,但是不能这个企业一半人从南坡上,一半人从北坡上,所以一定要有一个核心价值观。到了后来,话都说得非常清楚,在联想什么是天条,你能得到什么,什么东西是坚决不能碰的。慢慢地,就形成了大家都知道的,我们的追求,每个员工的追求,就是在企业所追求的目标之中,这个一致你通过企业做大了,你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业,在这里是不允许的。
      另外,讲企业利益第一位,有很多的事。比如说刚才讲的ERP的事,如果各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位,你这个企业是很难战斗的。我想,把企业的利益放在第一位,诸位可以考虑,能不能提,因为提了以后,在行程中对于一把手的要求是非常严格的,不是每一个企业都可以提出这样的问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业,如果CEO报告给董事会说,我这个季度预测利润将是多少,董事会听了很高兴,1个月以后宣布说由于情况发生变化,我们将减少1/3。再过1个月,又减少1/3,到了最后那个季度,说这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的,所以一个企业能不能说到做到,能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚,做事直奔目的去,这都是求实的内容,这个展开有很多的话说。进取就不用说了,在座的企业格外是这样,如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候,当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家,到今天IBM已经不做电脑,已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等,实际上是环境在变,中国有很多很多的公司,我看到吴晓波先生写的一本书,中国很多很红火的公司,为什么把长跑当成短跑跑,怎么出的事?所以的进取要有一个好的进取的方式,这是非常重要的。
      以人为本,怎么把员工的追求和企业的目标放在一致?这是我们所定的东西,我想我就不再详细讲了。
      核心价值观是企业文化,拿一把手如果你带头做不到,你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候,我们都是计算所出来的人,我们的子女都是学计算机居多,当时我们定了一个规定,坚决不让子女进公司,不管你的子女是学得多么了不起,我们坚决不让进。为什么呢?为的在当时正好是流行儿子代替父亲,父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话,一个企业里面父子、家庭全在里面,还有双方在搞对象、联姻,这个企业就很难管了,在管理中会带来很大的困难。
      另外,在公司办到一定程度以后,会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来,我们对这个事也开过会,把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后,要三个副总裁以上的人签字,才允许这个人进来,这说明他不是跟哪个个人的私人关系,免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态,那时候公司就不好管理了。
      再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等,把这个文化认真地贯彻。如果真的可以做到这样,这个企业就是非常有战斗力的企业。
      在企业文化里面,我们还包含的内容叫做方法论,就是企业做事的时候,目的性要特别强,包括我们这些企业在做的时候要学,往往做的时候会把过程跟着往里卷,忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事,我就不讲了。
      第二个阶段论是什么意思呢?我们会有一个很高的目标,但是你不能把长跑当成短跑跑,实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标,不断给自己提出高的目标,但是如果你真的那么做,你一定会死。于是,我们拐大弯,提前把一些事想好了,我一步步做,最后是可以实现的。
      最后一点,我讲一下关于复盘。打了一个胜仗,你要想想是怎么打的,打了败仗,你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗,你要想想是不是真的是自己的本事还是客观的情况变了,不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家!
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