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  • 360度评估常见误区及应对方法

    作者:吾库来源:www.5qcn.com2017-2-8阅读 :4
    David 大卫是一家大型软件公司的销售经理,今年,大卫所在公司购买了一套 360 反馈
    的软件,并由人力资源部负责在公司内部实施 360 评估反馈。因为考核结果太差,大卫失去了区域销售总监的晋升机会,而这是他足足等待了两年的职位。

    随后,大卫得到了一份360评估反馈的报告,其中着重指出了大卫在管理上的几个问题:不善于与下属沟通,未有效阐明区域销售战略等等。对此,大卫深感意外,因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了 15 年的他,认为这样的评价很不公平,感到即迷茫又委屈,对自己在公司的前途也产生了怀疑。 两个月后,这家公司找到北森测评,希望我们帮助他们诊断在 360 度评估实施过程中的问题,然而此时,大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

    大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而 360 度评估反馈则是 90 年代最引人注意
    的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近 100% 的财富 500 强企业,包括 GE、
    宝洁、惠普、 3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、 IBM 和福特等公司,都已采用 360 度评估和反馈工具( Yammarino & Atwater, 1997)。事实上, 360 度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示, 65%以上的公司在 2000 年采用了这种多面评估的评定体系,比1995年的调查结果40%上升了许多。 然而,这一管理创新在中国的发展却并不顺利,许多公司在实施 360 度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年,曾经服务过上百家企业;我们的研究发现,只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区,就能够使其成为我们有效的领导力开发工具:

    误区一, 360 度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件

    在国内,许多公司在使用 360 评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开
    发的管理流程。与 ERP、 CRM 系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。

    公司在实施 360 度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、 360 评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。

    误区二, 360 度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发

    360 度评估反馈的价值主要包括两个方面: 1)可以帮助人们提高对自我的洞察力,更
    加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow,1993); 2)可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。 360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察(Self-Awareness),从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

    简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅
    不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

    上文的案例中,将 360 度评估的结果用于人员的任用,而并没有增加“反馈与辅导”
    的过程,是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法,让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点,才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。为什么微软、 IBM在中国建立研发中心,并能够培养出李开复、唐峻等顶尖的领导者,而我们却在抱怨缺少人才,也许是我们该思考并采取行动的时候了。我非常欣赏北森测评总裁王朝晖的一句话:“中国不缺少人才,而是缺少人才管理,这就是北森应该做的事情!”。

    2009 年,北森测评进行了“中国人才管理现状调查”,结果显示中国企业在人才开发
    方面并没有系统的方法。为此,我们开发了“北森 360 评估反馈系统”,并在国内率先建立了“产品+实施”的服务模式,并期望由此帮助国内企业建立一套完备的人才开发体系,以及与此相配套的人才管理流程,并因此提升中国企业的创新能力。作为90年代最引人注意的管理创新, 360度评估反馈已经成为培养与开发领导能力的有效手段,在美国和其它国家早已得到广泛应用。如果企业能够谨慎处理好实施过程中的关键环节,就可以建立一套有效的360 度评估反馈体系,从而使自己的领导力开发工作落到实处。

    误区三,缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

    360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实
    施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

    如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最
    强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于 360 度反馈体系的顺利推广与实施。

    误区四,组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

    通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组
    织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。

    另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。
    同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题?

    误区五,缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础

    在将360 度评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,
    才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360 度评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360 度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外,我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略,毕竟,能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事,而是一个持续提升的过程。因此,在完成 360 度评估后,我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划,并通过每年的 360 度评估来反馈其能力提升的幅度,从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中
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